【图文】热血写就远洋人生<br>——记廉洁从业、奉献远洋的优秀共产党员，中远集运副总经理吴树雄

    

       走在熙熙攘攘的人群中，他，或许是个不起眼的人。清瘦的面容，修长的身材，神态沉静，给人以坚毅自信的感觉。他，是一名海之骄子，从一名普通机匠干到船舶轮机长，又从船舶轮机长升任公司副总经理。十四年的航海生涯铸就了他坚毅的性格和干事业忘我投入、永不服输的工作作风。他曾经说过，当你面临惊涛骇浪时，只有心静如水才能战胜困难，取得成功。他，就是中远集运副总经理吴树雄。

       吴树雄，1973年12月上船工作，历任船舶机匠、三管轮、二管轮、大管轮、轮机长。1987年9月，吴树雄调陆工作，先后担任上海远洋运输公司管理一处安技科科长，管理四处副处长，上海远东集装箱有限公司总经理，上海远洋运输公司党委委员、副总经理，中远集装箱运输有限公司党委委员、副总经理兼公司安全和质量经理。无论他在哪一个岗位，他都会拿出十二分的热情投入到工作中，去实现他奉献远洋的理想。

“远东”创业篇
       1993年10月，刚任上海远洋运输公司管理四处副处长才四个月的吴树雄，接到组织调令，要他去上海远东集装箱有限公司（简称远东箱厂）担任总经理。当时的远东箱厂是由上海远洋运输公司、台湾德昌私人有限公司、香港佛罗伦船务有限公司、上海五矿公司、金桥工业公司五家企业共同投资的制造集装箱的一家中外合资企业。公司成立仅一年，一名负责物资采购的部门经理就因涉嫌经济问题被司法部门查处，其总经理也因故被调离远东箱厂。

       吴树雄受命于危难之时。上任之初，远东箱厂正处于生产陷入困境、销售未上正轨、职工思想波动、管理混乱无序的状态。如何重振全体员工的士气，打开生产和销售的新局面是吴树雄面临的首要问题。他在进行了一系列的调查摸底后，发现远东箱厂存在的最大问题是规章制度不健全，工人的节约意识不强，生产环节中浪费现象严重，以致于虽有高价位的箱子，却无法实现良好的生产效益。对工厂进行自上而下的改革势在必行。

       统一思想是改革能否取得成功的关键。他与书记一起首先召开了党总支扩大会议，在班子成员中统一认识，让大家充分认识到过去失误的症结所在。要求大家心往一处想、劲往一处使，要勇于牺牲本部门的利益而维护远东箱厂的整体利益。思想做通了，动力就有了。大家纷纷表示，为了公司的利益，要上下拧成一股绳，齐心协力开创远东箱厂的新局面。党政领导班子提出了开拓市场，加强管理，确保质量，提高效益的总体思路。决定改革分两步走：一方面，先从建立和完善制度入手，全面制定了涵盖销售、生产、财务和行政等各方面的一系列规章制度。另一方面，加强教育，严格管理，大力倡导力行节约之风，杜绝生产环节中的浪费现象，向管理要效益。

       在远东箱厂，吴树雄有一个习惯，他每天总是提早来到厂里，先换好工作服跑到车间，深入到造箱现场去了解情况。厂里每天的生产进度，设备运行状况等他都心中有数。在生产现场，他把被工人丢弃的工具和边角料收集起来。他对工人师傅说，有些工具经过修理后还可以再使用，这使工人们很受感动。在吴总艰苦创业精神的影响下，部门经理、班组长开始对生产成本严格控制、严格把关。工人们也逐渐养成了节约原材料，废物再利用的好习惯。从这以后，整个公司的生产成本就有了明显的下降。

       远东箱厂那时正处在艰苦创业时期，星期天、节假日加班是常有的事。吴总为了不影响驾驶员的正常休息，每次加班他都乘公交车到厂。那时，他家住在安顺路，到位于浦东金桥的箱厂一般路上要两个小时。一次，驾驶员小王知道吴总又到厂里加班了。他知道吴总的脾气，但还是硬着头皮把车开到厂里想接吴总回家，哪知又被吴总不领情地责令回了家。在远东箱厂的两年中，他几乎没有过上一个安稳的休息日。

       当时美国的第二大租箱公司TRITON公司委托远东箱厂造一批集装箱，该公司的一位副总经理皮特.奥勃先生负责现场监造。他看见新来的吴树雄每天都穿着一身工作服在车间里巡视，还自己动手干活，起先他还以为吴树雄是位工程师，不久，他知道这位每天都到车间的“工程师”原来是箱厂的总经理。于是，他对身边的技术人员说，你们拥有一位非常出色的总经理，远东箱厂将拥有美好的未来，你们一定会取得成功。

       坚持原则，为远东箱厂的利益与供应商据理力争，是吴树雄在远东箱厂创业期间的又一特色。当时，远东箱厂曾从台湾德昌公司和韩国大宇公司进口了一批价值近九十万美元的集装箱框架料。为了进口这批材料，两家公司都曾邀请前任总经理和负责设备进口的部门经理去韩国和香港考察过。但是，这批进口材料尺寸有偏差，无法正常用于生产。总工程师有意见，财务经理也顶住不肯付款。为此，对方的催款传真、电报一份接着一份。

       吴树雄上任后，那两家公司为早日收回货款，开始对吴总进行攻关。可谁知吴树雄请客不去，送礼又不收。他根据材料测验结果与对方据理力争，寸步不让。几个回合较量下来，这两家公司恼羞成怒，但又不便发作，因为他们不想失去远东箱厂这个大客户。无奈，那两家公司终于承认了所供材料确有质量问题，决定重新供货，并对远东箱厂给予了赔偿。

       有一家生产集装箱门锁的厂家，历来是远东箱厂的指定供应商，但他们的价格要比市场价格高10%—15%，吴总得知此事后指示要重开谈判，一定要把价格降下来。经过多次谈判，那家供应商终于下调了供货价格。

       两年的艰苦创业，“远东”人的汗水没有白流。1993--1994年底时已盈利632万美金，1995年盈利达400万美金。造箱量每年翻番， 1993年不到1万标准箱， 1994年已达到2万标准箱，1995年的产量更是达到了3万5千标准箱。远东箱厂从一个亏损公司一跃成为中远系统的创利大户，成为当时中远集团乃至上海浦东新区的明星企业。

廉洁自律篇
       九十年代初期，我国经济体制转轨，改革开放步入高潮。然而，在市场经济的冲击下，一些领导干部在权力、金钱、美色面前，经不起考验，蜕化变质，跌入了腐败的泥坑。吴树雄从船舶到陆地，从普通船员到公司领导，工作性质变了，社会地位高了，但他身上的那股刚正不阿，廉洁为公的品质却丝毫没有改变。

       在远东箱厂任总经理期间，吴树雄的住房仍是当船员时由公司分配的一室一厅，面积不足50平方米。1995年年初，远东箱厂董事会决定为他购买住房，他知道后坚决不同意。他说：“箱厂还有很多住房条件非常困难的中层干部和群众，他们更需要雪中送炭。”在吴树雄当总经理的两年中，在他的直接关心下，远东箱厂中层以上干部及许多职工的住房都得到了解决。而吴树雄离开远东箱厂任上海远洋运输公司副总经理时，还仍然住在那套面积不足50平方米的房子里。以后，公司房管部门几次要为他分房，都被他谢绝。直到2000年，当了5年副总经理的他，才刚搬入了新居。

       在远东箱厂，他有很多次出国考察的机会。印尼木地板厂、香港海虹油漆厂、英国造箱展览会都多次向他发出邀请，但他一次也没有去，而是把机会让给了在实际工作中和这些厂商有业务联系的部门经理。

       吴树雄担任上海远洋运输公司副总经理后，公司给他配备了公务车和驾驶员，但他仍然坚持上下班坐班车。他想，这不仅可以为公司节省费用，还能利用在班车上的机会同职工接触，多和大家交流，倾听群众的意见。就这样，吴总好几年上下班都坚持坐班车。开始，有人以为吴总这样做是摆摆样子，但吴总以实际行动使他们折服了。大家都认为吴总不仅是一个勤俭办企业的好领导，还是一个平易近人的人，大家有什么想法都愿意和他谈。

       吴总对自己严格要求，近乎苛刻；对同志们却是一片真挚，充满了热情。乔迁新居，同事们帮一下忙本来很正常。但吴总搬家，他甚至连秘书都没有惊动。等迁入新居后，总经办的同志们才知道他搬了家。吴总因公出差，经常自己掏钱请大家吃饭。他常去看望一些因病住院的船员，而每次去他都自己出钱买慰问品，也从未看见他去报销过。一次，他自己因肺炎住进了医院，来看望他的公司领导和同志们送了许多营养品和时令水果，吴总找来医院领导，让他们把这些东西分送给住院的其他同志。

       1996年，一位政工科长得了肠癌，病情严重，住院等待手术。为了保证手术的成功，需要从美国进口两种一次性手术器械，每套要5万元。性命关天，是批还是不批？难题摆在了吴树雄的面前。当时公司总经理临时调到北京主持中集总部工作，公司的行政事务由吴总主管。最终，吴总批准了这笔大额医疗费，并亲自到医院看望了病人，要他放下包袱，安心治疗。手术获得圆满成功，那位同志术后不久就重返了工作岗位。当时，就在这个病房中还有外单位的一位同志患的也是同样的病，由于单位没有批下经费，手术后在腰间挂了一个瓶子，而且这个瓶子将陪伴他到终生。后来，这件事在公司产生了很大的反响。大家纷纷表示，公司领导如此关爱我们，我们没有理由不把工作做好。

       一次，吴总正在办公室办公。一身艳装，穿着暴露，颇有几分风流劲儿的少妇推门而入，手里拎了两大纸袋东西，一进来就把门关上。自称是大连某灯具厂的副厂长，要向我们供应船舶备件。她吹嘘自己是中远集团某某领导家属的同学，关系非常好，在总公司里搞得定。吴总见状马上把门打开，严肃地对她说：“你把东西拿出去，否则我不会接待你”。可是来人并不死心，仍大谈集团领导如何如何支持她。吴总严正向她指出：“公司购买船舶备件是有明文规定的，我们每年都必须对指定厂家进行评估，不是我个人说了算。”那位女人见吴总软硬不吃，只得灰溜溜地告辞了。

       吴总在外事活动中常常会收到客户赠送的礼品。这些年来，他严格执行礼品礼金申报登记制度的有关规定，凡是收到的物品他都上交公司纪委。从1995年底吴树雄担任公司副总经理到现在，他上交了近百次的礼品礼金。按照有关规定，有些礼品经向纪委登记后可以退还给本人。可是，吴总从不把这些东西拿回家，而是把它放在经理办公室用于公务。

       吴总平时极少参加那些和工作无关的宴请活动。他经常告诫身边的工作人员，凡是与业务有关，有利于公司的宴请活动可以去。但是，不该拿的东西绝对不能拿。今天，你拿了人家的东西。明天，你就有可能把公司的利益奉送给人家，这是非常危险的。“莫伸手，伸手必被捉”，这个道理大家一定要牢牢记住。

       作为公司主管安全的副总经理，他负责控制使用的船舶修理、备件等五项费用达4亿元人民币。如何管好用好这些费用，吴总可算是费尽了心思。那些提供修船和备件的厂家有上百家，他每年都要亲自组织班子对每一厂家的资质逐一进行审核评估。

       公司前些年在韩国三星船厂造了一批3400标准箱的船，其中有一艘船航行在以色列海域时突然发生主机链条断裂的事故，根据船方提供的数据，公司确定是造船厂家的责任。事故发生后，三星船厂为了把赔偿金额减少到最低程度，他们频频到公司攻关，其中主攻目标就是吴树雄。一次，谈判结束后，三星船厂的代表送给吴总两把纯金打造的钥匙礼品。当双方再次谈判时，吴总开门见山。他对韩国代表说：“对于你们赠送的礼品，我非常感谢。但是，我们有我们的规定，金钥匙我已上交有关部门了，我希望我们的谈判不要受此影响。”三星船厂代表看到此情此景，他们彻底失望了。最后，他们完全接受了我公司提出的保修工程一揽子方案。

       他经常给那些和厂商有工作联系的同志敲警钟，要他们时刻保持清醒的头脑，不要一时贪图蝇头小利，坑了公司又害了自己。在他的努力下，公司每年都较好地完成了成本控制和增收节支的指标。


勤政敬业篇
       一位哲人说过：最给人以动力的是理想，最给人以力量的是追求。当理想和追求的支点架设在为中远集团的崛起，为祖国的远洋事业增光添彩时，其迸发出的力量犹如原子核的裂变，可以释放出无穷无尽的力量，驱使人朝着一个目标，永远瞄着新的起点，百折不挠，勇往直前。

       1995年10月，吴树雄从远东箱厂调任公司副总经理，主管公司整个船队的安全、准班及增收节支，千头万绪压在了他的肩上。他曾说，一个人的职务无论怎样升迁，怎样成功，都要把自己看作是一个普通的人。一个人只有全身心地投入到工作中去，他才能把工作做好。

       国际海事组织颁布的SOLAS公约，规定1998年7月1日和2002年7月1日前凡是适用范围的航运公司和船舶都必须贯彻实施《国际船舶安全营运和防止污染管理规则》（简称ISM规则），建立安全管理体系（简称SMS），并通过由船旗国政府主管机关或其认可机构的审核认证，获得公司符合证明（ 简称DOC）和船舶安全管理证书（简称SMC）。

       这对船公司来说是一个重大的转变，在全球范围内也是第一次。它要求船公司由原来片面重视技术和设备向重视管理转变。当时，像我们公司这样的航运企业缺乏的恰恰是管理经验。鉴于这种情况，为了进一步规范船队管理，早日与国际接轨，公司决定必须在1996年内拿到“证书”，而且要争取成为在中国航运界第一家拿到“证书”的企业。

       1995年9月，公司组建了ISM办公室，年底时又成立了以吴树雄为组长的工作推进小组。当时具体负责此项工作的只有临时抽调的7位同志，办公条件十分简陋。吴总亲自出面与相关部门协调，先是为ISM办公室购买了一批电脑和复印机，再从船舶抽调了几名精兵强将。按照要求，他们必须在1996年1月拿出文件手册。然而，留给他们的只有不到4个月的时间。按照时间表：4月1日将正式颁布文件，4月15日体系开始试运行，9月接受外审。

       当时，最大的困难还不是时间紧迫，也不是编写的高质量，而是所有体系涉及的部门都表现出的抵触情绪。大家认为我们公司原来的船舶管理已经非常成熟，没有必要再搞新花头。观念上的落后成为体系推进的最大绊脚石。吴总意识到：要让大家转变观念，行动上给以重视是推进工作能否成功的关键。吴总开始有意识地在各种会议上宣传建立质量体系的重要性，每次召开推进工作专题会，无论多忙他都要亲自到场。在他的倡导下，体系内的各部门全都设立了专职质量监督员。4月15日，体系如期开始试运行。

       作为质量经理，吴总必须对体系内的所有内容了如指掌。平时工作太忙，他就把体系文件拿回家去看。每当下班，大家都可以看到吴总总是夹着两大包东西，一包是要批示的文件，另一包就是体系文件。他起早贪黑，对所有的文件、程序都逐字逐句进行修改。当时1.0版本的文件包括：1个手册，48个程序文件，4本船舶操作手册，近300个管理规定，70多个国际、国内法规总共约有十几万字。

       1996年9月，经过交通部安全监督局审核组的严格审核，公司终于获得了全国航运界第一张DOC。在获得DOC后的几天里，公司接到了一个又一个的国内船公司要求我们去指导建立体系的电话。1997年1月，公司又开始按照ISO9000族标准和ISM规则建立质量及安全管理体系。1998年12月，公司通过了中国船级社质量认证公司（CSQA）和挪威船级社（DNV）的联合审核，获得了ISO9002质量体系认证证书，同时获得了中国船级社颁发的方便旗船公司满足ISM规则的DOC。这些证书的获得极大地提升了中远集运在国际航运界的声誉，更重要的是使科学管理的理念深入人心，从而进一步提高了我们的船舶管理的水平。

       作为主管安全的副总经理，吴树雄非常重视收集第一手船舶资料。他经常上船检查工作，在他的汽车内有一顶常备的安全帽和一把船用手提灯。每次上船，他总是不声不响地直接走到机舱，检查主、副机等主要设备的情况，相关的记录他也要仔细地查阅一番。然后，他才会跑到船舶领导那里与他们通气。一次，吴总在检查时还闹了个笑话。那天，他微服私访一艘正在进行航修的船舶，吴总上船后二话没说就下到了机舱查看修理情况。当他走出机舱时刚好遇到政委，那位政委不认识吴总，还以为他是航修公司的负责人，劈头就对他提了一大堆意见。主要是反映修船项目有遗漏，以及由于工人乱放工具影响了船舶环境。吴总听后连连应答：“好，好，我们一定改进”。一会儿，吴总在船长房间里又遇见了那位政委，政委恍然大悟，不好意思地对吴总说：“我刚才是随便说的，您可别往心里去”，吴总说：“不，你刚才说的有道理，应该坚持原则”。

       熟悉吴总的人都知道，他有一件法宝，这就是他多年收集积累起来的船舶故障及对策资料，足有厚厚的几大本。别看它不起眼，关键时刻还真能派上用处。1996年底，正值公司体系建立的关键时期，开了一天会的吴总正要下班时接到报告，一艘“风字号”国产船发生了尾轴漏水的险情，他立即赶到管理一处安技科指导救险。吴总查阅了积累的资料，实施了几套方案，经过数小时的遥控指挥，险情终于被排除了。殊不知，吴总平时积累的资料在此时发挥了作用。

       坚持原则，严格管理，勇于承担责任是吴树雄身上的又一闪光点。1999—2000年期间，公司分别在上海、大连两家船厂定造了9艘1700标准箱的集装箱船。在船舶设备、造型等方面，我公司与上级职能部门的分歧较大，主要是我们坚持这批船要系列化、标准化，以利于日后的船舶安全与管理。吴树雄代表公司几次与有关部门协调。此时，一些厂商则借机向公司施压。吴总顶住了巨大的压力，坚持原则，最终使这批船按照我们的要求进行了建造。

       今年以来，个别船舶不按规定退废油，甚至把燃油当废油退掉，吴树雄得知此事后非常气愤。他认为事件的发生决不是偶然的，一定要以此为契机，整顿废残油的处理。一方面，要制定一个切实可行的管理办法，从制度上堵住漏洞。另一方面，要对发生问题的船舶进行严肃处理。在他的督导下，公司下发了《中远集装箱运输有限公司船舶废残油清退管理办法》的通知。并对发生问题船舶的船长、政委给予通报批评，轮机长降职使用，大管轮、二管轮、三管轮分别给予行政记过、记大过处分。由于公司领导态度明确、处理果断，这股歪风很快就被刹住了。

       2000年6月12日03：30时，公司接到总公司转发来的外交部明码电传：由于所罗门群岛发生政变，形势恶化，当地中国公民约100多人要求撤离该岛。请贵公司安排就近海域的我船只火速赶往霍尼亚拉港，将我公民撤至巴布亚新几内亚的莫尔兹比港。请将领事司24小时值班电话告该轮船长，并尽快建立起直接联系以便协调撤侨行动。

       此时，航行在南太平洋上的我公司阳江河轮距所罗门群岛550海里，被指定为撤侨行动的救援船舶。与此同时，公司成立了以总经理许立荣为组长，党委书记张富生、副总经理吴树雄、船舶管理公司总经理韩成敏为副组长的接侨领导小组。并成立了三个实施小组：对外联络组、航行保障组、撤离实施组，吴总再次成为现场总指挥。根据以往的经验和阳江河轮的具体情况，吴总和救援小组的同志们经过精心研究，对阳江河轮提出了十分具体的要求，并要求船舶每2小时报告一次船位。

       这时的阳江河轮已成为万众瞩目的焦点，而坐镇在中远集运调度室指挥救援行动的吴总，更成了焦点中的焦点。因为救援行动关系到国家的声誉、民族的利益和一百多位侨民的生命安危。救援行动只许成功，不许失败。吴总深感肩上的责任重大，从6月12日一早赶到调度室后，三天三夜没有离开过公司。

       6月13日13：00时，船上传来信息：海上气象良好，现正驶向霍尼亚拉港。13：10时，当地华侨联系人传来信息：人员已在码头等待。14：25时，阳江河轮船长报告：船舶抵达霍尼亚拉港锚地，并开始办理港口有关手续。当地代理确认使用正在该水域执行任务的澳大利亚海军登陆艇送侨民上船，约需3小时完成100多人的转运。此时，公司的撤侨方案已经几易其稿，每个步骤都安排得细致而又周到，可以说是万无一失。但吴总仍不放心，他再次要求海监处与船方联络，仔细检查接侨方案有无遗漏的地方，一定要做到百分之百的成功。15：43时，侨民开始登轮，只用了一个多小时，侨民们在阳江河轮全体船员的协助下完成了登轮和所有行李的搬运，从蹒跚老人到年幼儿童，从窈窕少女到襁褓中的婴儿，117位侨民安全抵船。在他们感受回到祖国大家庭温暖的同时，也使我们的远洋船员受到了一次现实的爱国主义教育。

       至此，中远（集团）总公司、中远集运公司、中远（澳洲）公司和阳江河轮等所有参与救助工作的同志们终于松了一口气。然而，侨民虽然已经上了船，但危险还没有过去，必须把117名侨民尽快转送至安全地点。所以，船舶潜在的危险和吴树雄与他领导的救援小组面临的困难依然存在。

       首先，阳江河轮对莫尔兹比港情况不熟悉。其次，莫尔兹比港的情况比所罗门群岛的霍尼亚拉港要复杂得多，主要是水域环境复杂，航道附近暗礁多、水深浅，流速大，航道狭窄。就在数日前，一艘7000吨左右的船舶因对水域环境不熟，对客观环境估计不足，结果在港口航道一侧触礁搁浅弃船。这无疑给指挥者的决断造成了一定的压力，也在指挥者的心头上蒙上了一层可怕的阴影。

       6月15日晚，日夜兼程，全速航行的阳江河轮到达了莫尔兹比港外，等候进港。这时，公司海监处已经把莫尔兹比港的进港资料与阳江河轮作了深入细致的研究，但考虑到港外风高浪急，引航员不能出港引航的情况，最安全的方案就是让阳江河轮白天进港。面对归心似箭侨民闪烁出的焦灼目光，想到岸上中国驻巴布亚新几内亚大使馆的工作人员已经安排好了的一切，阳江河轮只能夜航自引进港。

       这对我们又是一次严峻的考验。吴总和救援小组的同志们紧急研究之后，以最快的速度拿出了一套精心设计的进港方案，指导船舶在这种较为复杂的环境下如何自引进港。进港方案精确到什么时机转向，怎么转，如何使船舶保持在既定的航线上等都一一想到了。为了进一步保障航行安全，由航行保障组对阳江河轮进行不间断的跟踪指导。在公司救援小组准确、果断的指挥下，载着117名中国侨民的阳江河轮，于21：33时终于顺利抵达莫尔兹比港，与在码头上等候的我国驻巴布亚新几内亚使馆人员会合，全部117名中国侨民安全下船。

       阳江河轮救助行动的成功，受到了外交部、中央企业工委，以及中国驻澳大利亚、巴布亚新几内亚使馆的赞誉和感谢，受到了海外侨胞的高度赞扬。

       这些年来，由于吴树雄的出色工作，他获得了许多荣誉。其中：1981年被评为节能先进；1980年、1990年、1991年、1992年四次被评为公司先进生产（工作）者；1979年、1981年两次荣获上海市新长征突击手称号；1989年、1991年、1992年三次被评为公司优秀共产党员；1999年获政府特殊津贴。

       对于荣誉，吴树雄看的很淡。他常说：我们这些人都是普普通通的人，没什么过人之处。但是，无论做什么事情只要公正廉洁，怀着一颗平常心，就能做好工作。在他办公室的桌上有这样一则座右铭：“吏不畏吾严而畏吾廉，民不畏吾能而畏吾公。公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明，廉生威。”吴树雄正是以此座右铭为人生准则，去对待困难，去对待工作的。他用一颗赤诚的平常心，书写着自己的人生答卷，为中国远洋事业的腾飞默默地耕耘着、奉献着……